企业主管常犯的错误

中企管理咨询培训中心  张俊

一般来说，主管容易迷失和容易犯的错误有以下10条，应是我们可贵的检讨与反省的指标，就像一面无情的镜子，需要我们勇敢地面对它，从错误中学到宝贵的才识与经验，使自己成为一位成功而有效的主管。

◎拒绝承担个人责任

有效的主管，总是会对事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人，美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“buckets stop here!”意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地做事。做主管的要尽量地做事，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：主管如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。

◎   不去启发教育下属

所谓启发，是指随人、随时、随地的开导教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。例如，有一次某主管看到一个文员在写信封，写错了，就马上把其他下属一起叫过来说：“各位请看，这信封的写法‘刘总经理’4个字要一样大，‘总经理’3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面定敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。”

这叫机会教育，主管应该在公司多花时间在教育启发员工上，这都是辛苦在前，轻松在后。千万别忘记，你的下属有70%的教育都是靠你。但有主管说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放羊吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。

◎   只强调结果，不强调思想

很多主管都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这个话听起来很酷，很有个性，有风度。如果你是部队的军长，师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种结果第一的观念，很多老总就喜欢有这种派头。可是在公司我公司是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调教化下属的思想，你不扭转他的思想，重复100遍命令也没有用。

如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育辅导下属。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。

◎   一视同仁的管理方式

如上所述，主管有责任教育辅导下属。问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。

做主管的要费些心思，要去研究下属，从他们的行为，动作，眼神，语言，思想上去了解，去判断。如果他非常喜欢钱，就让他去做销售；他做很仔细，可以让他干设计工作看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人应该做会计婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人所长。最糟糕的是把人都看成一样，不同的家庭，不同的学校培育出不同的人，每个地方有不同的文化，亚文化。作为主管，应该关注这些问题。某主管手下有个员工，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，主管就把公司的印章交给他管理，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。

    对思想比较单纯，服从性比较高的人，主管可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育，敏感，见过世面，经历复杂，强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。一个主管到底用什么方法来管理，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个主管凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都不得有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。

◎   忘了公司的命脉——利润

有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。吃到一半，有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。

    总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品那等于什么也没有。”销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”

    主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司买产品。”

“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”

四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果把你追究到问题的核心，你会发现管理成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品，销售，企业与公共关系，员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。”这位总◎裁的话绝对正确。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，归有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。

做主管的有四大责任应该是，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润看成是主管的最基本责任，并且始终牢记心中。

◎   只见问题，不看目标

     做一个主管，要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力，或者至少会逐渐枯竭。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙，他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们吸注意小处。

     做事要看大原则，每天上班先做最重要最紧急的事情，其他做不完的事放下，一个人不可能帮完所有的事，永远都有做不完的事。

    我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才可能变成机会。所以，碰到问题时，主管不要说遇到一个问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。

◎   不当主管，只做哥们

做主管的要有自己的威严，在公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩你的头顶上。我们对下属要爱，要支持要奖励，但是他站在你的头上讲话就不可以，这叫坏了规矩。一个主管如果纵容下属最后会很难管理，他第一次破坏规矩就要开始处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准将被破坏，以后的事就难办了。

   不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司获得大家的支持，自己不够稳时，常常在公司套交情，用哥们儿义气把大家拢在一起，但这样他讲话就会没有威严。原因何在？因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥们。人有是时这样的，你对他好，他反而不感恩，反而认为你这个人可以非常的随便。

◎   没有设定标准

英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。  有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个，但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其他盘子的成本。就这样还难以买到，为什么？那是精品，公司有高标准，具有尊严。

所谓标准，其实是一种誓约，一种尊严，一种品质。像德国的奔驰一样，有街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买他的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样的有一种标准，谁就尊严。公司有了校准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高有管理绩效。

◎   纵容能力不足的人

有的主管喜欢在办公室寻找爱，寻找下属对他的爱。其实不错了，管理不是比赛，看看谁的爱最多，不要当老好人。主管如果对下属不讲原则，只和稀泥，纵容一些员工，那么他永远做不了事。

   很多主管用人有一种地方观念，喜欢用与自己地域人缘关系较近的人哪怕他的能力，不求上进的人留在组织里，对其他人来说不公平，于是大家工作不积极，结果是差的拖垮好的，最终拖垮组织。

◎   眼中只有超级明星

       不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功。靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。

     一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般的人做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效，减少公司业绩。

     即使公司有超级明星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级明星更要有这种胸怀。主管要把90%的爱放在90%的人身上，不要把90%的爱放在10%的人身上，那样对另外90%的人不公平。凡是为公司做出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个优秀的团队。

    很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常听到没多久就是他们分道扬镳的结局。为什么？因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不受协，碰到 公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，主管不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。